职场规划分个人职业规划(设计)和组织职业规划(设计)两个方面。在任何社会、任何体制下，个人职业设计更为重要，它是人的职业生涯发展的真正动力和加速器。其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。

      职业生涯规划按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期职业规划、中期职业规划与短期职业规划四种类型，具体见下表：

      类型 定义及任务

      人生规划 整个职业生涯的规划，包括从求学阶段的学业规划到退休之后的生活规划，设定整个人生的发展目标。如规划成为一个有数亿资产的公司董事。
      长期职业规划 5—10年的规划，主要设定较长远的目标。如规划30岁时成为一家中型公司的部门经理，规划40岁时成为一家大型公司副总经理等等
      中期职业规划 一般为2～5年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门经理到小公司做总经理等等
      短期职业规划 2年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，2年内掌握哪些业务知识等等

      职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯

      内职业生涯

      是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。
      外职业生涯

      是指在职业生涯过程中所经历的职业角色(职位)及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。

      每个人都需要选择职业，每个人都渴望成功，许多人并不知道什么职业最适合自己，怎样设计才容易事业有成。比如“经商热”时，一些并无商业才能的人也纷纷“下海”去办公司;研究生、大学生毕业时，大多首先选择经济发达地区和大单位，然后才考虑专业及个人所长。这种“随大流”、“随热门”的职业选择方式，由于欠缺对自身特点和环境的认识，往往难以在事业中有所发展。要想成就一番事业，就必须规划自己的职业生涯。

      如何做职场内战略规划

       1.建立可靠的计划和考核体系

      美国银行是美国的第三大的银行，他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用

      2.使用战略规划激发员工责任感和合作精神

       MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD 公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。

      3.尽量让每一位同事参与计划制定过程
      这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。
      4.获得每个业务相关人员正式的认可
      Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线-从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。
      5.实现3Cs-持续、沟通和清晰(consistency， communication， and clarity)
      美国邮政局曾被政府行政管理杂志(Government Executive Magazine)描述为政府最佳管理的代理人之一，而美国质量协会(American Society for Quality)也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700，000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。