而且通过首旅的4家“建国客栈”，我更加坚定了直营发展的模式，坚决摒弃了原来的联盟模式，这也是如家能够快速发展，并且能够快速盈利的关键。生涯设计公益网(www.16175.com)推荐阅读。

    在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。
    比如，在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的，那个年代风险投资大多数学习硅谷模式，关心技术和IT，很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始也就设计好，经过若干轮融资，准备上市，达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。
    并且将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，讲求速度和效率，而不是步步为营、按部就班、遵循常规发展。
    同时引入许多现代管理工具和手段：ERP系统，基于平衡计分卡的绩效考核等等。
    这样的做法，打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新时代。
    但是，天不随人意，创业不久，2003年的非典开始了。恐惧笼罩着神州大地，同时也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，对于我们整个团队都是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击，正所谓“内忧外患”——内部除了不能完全认同部分董事的意见，而且许多创业元老纷纷离开；外部是不知道深浅（不知道要死多少人？不知何时结束？）的“非典”，酒店生意受到很大影响。
我认为那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦还是为后面的分手埋下了伏笔。
    04年底，离我们上市的目标越来越接近，董事会决定寻找职业经理人进入公司。当大家看到孙坚的时候，都觉得是个不错的人选：为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。感觉公司过了草莽创业的阶段，应该由职业经理人来领导更为合适。也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过度。但由于前期大家的分歧，使得我感觉缺乏尊重和不信任感，还是选择了离开。
    应该讲，孙坚做得还是相当的不错，管理上延续的很好，过渡比较平缓；在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年（2006 ）10月，如家成功地在纳斯达克上市，现在市值在14亿美金左右。

三、汉庭

离开如家以后，并没有想去做一个和如家竞争的东西。当时的想法是进行中档酒店的尝试，类似于早期雅高的诺富特（Novotel）和万豪的万怡（Courtyard），现在汉庭的“全季”和如家的“和颐”也是属于这一档的。同时还对商业地产感兴趣，在上海参与了几个创意园区投资，还购买了若干物业，想做如家加盟店。
    现在看起来，这些想法都非常超前。当时的情况也确实如此，中档酒店过于超前，进入饱和运营的时间长，而最要命的是适合开这类酒店的城市和地段不多，这样也就很难规模化。第一个加盟如家的物业，运转也不顺畅，也就断了购买物业加盟的想法。再说自己这点资金，购买物业还是不够充裕的，人的优势没有得到充分运用，杠杆放大效应也不强。
    苦撑了两年以后，在2007年杀了个回马枪，回到了经济型酒店的市场中来。
    这也要归功于我的一个朋友，他问我：中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁？我说4-5家是至少的。他又问：中国有人比我更熟悉经济型酒店行业吗？我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。
    重新做回经济型酒店，轻车熟路，省去了弯路，直奔主旨。新起点，新高度：我们的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，尤其是股权结构的设计更加稳定，公司发展的速度也是同行中最快的，愿景和目标更加高远。