但是，意外的情况也不是没有，有个员工并没出现在裁员名单中，但这个员工正要辞职，部门主管就想把他放到裁员名单里，以便为他争取到一笔裁员补偿金。发现这个情况后，张雪梅找到这位主管，讨论这种处理方式是否合适。这位主管对此非常不满，认为自己的主管副总裁都已经批准了，张雪梅为什么还要节外生枝。后来，这位主管给李善友甚至张朝阳都写了投诉信，认为HR越权。对此，张雪梅说：“这个钱HR说放其实很容易，但这样做会损害搜狐的利益，对别的员工也是不公平的！大家做事情要有原则，如果这个员工很优秀，他要走你觉得应该发一笔奖金给他，感谢他工作期间的贡献，这个我能接受，但一定不能无原则地牺牲公司利益。”

 　　搜狐管理层支持了张雪梅的观点。对于这件事，张雪梅认为，之所以要坚持原则，是因为一旦违背这个原则，就会向员工传递错误的信号，让很多留下来的员工认为公司是在“鼓励辞职”，从而失去员工对管理层的信任。张雪梅当然不希望看到这样的事在搜狐发生，尤其是在那个敏感的时刻。

 　　行业低谷中坚守必胜的信念

 　　最初加盟搜狐的日子是张雪梅最忙最累的日子，从来没有晚上11点之前下过班。白天要处理裁员的后续工作，晚上员工下班后办公室清净了，就开始整理人力资源的政策和流程。之前搜狐虽然已经有了一些政策和制度，但如何将这些政策和制度具体化、可操作化，让员工理解、让部门主管方便使用，张雪梅花了大量的时间和精力。当时搜狐一些高层管理人员是外籍人士，所有的制度和政策在制定讨论的过程中，张雪梅都要把它们翻译成英文。这些属于体力活，对于张雪梅来说还不算是折磨，让搜狐人力资源部真正寝食难安的是，此时的搜狐经历了裁员风暴，股价又萎靡不振，互联网公司纷纷倒闭的新闻不绝于耳，员工士气大跌。如何在这种情况下，增加团队的士气和凝聚力是摆在公司管理层面前的最大难题，而人力资源部此时真正需要成为变革代言人，协助公司渡过这个难关。

 　　为了让公司最高管理层和员工在思想上达成共识，人力资源部在李善友的带领下创造了许多内部沟通机会。比如，每个月都要召开经理级会议，CEO张朝阳会带领大家一起讨论公司现在的局面是什么，面临着什么样的困难，未来的行业趋势是什么，公司的发展策略是什么等等。除了经理级会议，每个季度还有全体员工大会，所有高管人员都要参加，在会上员工可以畅所欲言、随便提问，无论是关于公司发展方向和业务策略的，产品和技术的，还是员工薪酬待遇的，以及对搜狐股价走向的，高管人员都会一一做答，一丝不苟。除了定期召开的会议，还有不定期的跨部门会议，各部门员工一起讨论如何开源节流，如何帮助公司渡过难关等。

 　　“我记得当时还跟财务预算经理算了一笔账，就是如果按照当时的收入水平，我们的现金维持当时的开销还能坚持几年？后来算了算，6年应该没有问题，可6年之后互联网再怎么低潮也能找到盈利模式了！”张雪梅说。她和财务经理算完之后，就在和员工的一些日常工作沟通中把这些信息跟大家作了分享。有了这些信息，看到管理层都那么信心十足，看到CEO张朝阳每天吹着口哨从走廊里穿过，所有员工都坚定了信心，想方设法为公司探索新的业务模式。

 　　“葵花宝典”灵活应对绩效考核

 　　互联网企业属于新兴行业，尤其在张雪梅加入搜狐的时候，这类企业的各项管理制度几乎都是一张白纸，这也给人力资源管理者增加了许多难度；而且这种看不见实际产品的企业和过去传统的企业完全不同。随着公司的不断发展，越来越需要公司各部门分工明确、迅速执行、对结果负责，在张朝阳的支持下，人力资源部开始探索在搜狐这样的互联网企业里，如何进行绩效考核。

 　　分析了搜狐的发展现状和业务模式后，人力资源部发现，暂时不能使用当时比较流行的那些绩效管理工具，因为互联网行业的迅速变化会导致很多岗位以及岗位职责发生变化，季度初设定的工作目标在季度末已经面目全非了，必须采用一种更灵活的方式，一边梳理岗位职责，一边设定绩效目标、跟踪调整并进行考核。当时，张雪梅编辑了一本被李善友称为