扩张收购，留人成为关键

 　　2003年到2004年，为了丰富自己的业务线，搜狐开始有计划地收购目标互联网企业。对于互联网企业来说，它的资产不是厂房，不是车间，其实就是一群人以及他们创造的产品和服务，所以收购互联网企业成败的关键就在于在收购过来后能否留住核心关键人才，并使他们为公司尽心尽力地工作。张雪梅觉得幸运的是，搜狐管理层非常认可“人才是互联网企业的第一资本”，所以，在前期跟目标公司谈判和调研的时候，人力资源部会跟运营、财务、法律等部门一起深入企业，调研结束之后，人力资源部也要做一份相应的分析报告。在报告中，张雪梅要告诉搜狐的管理层目标企业以下几点问题：第一，目标公司的管理架构是怎样的？是不是跟搜狐收购后的整合方向一致？会不会有什么问题？第二，目标公司的关键员工是哪些人？他们在业内的影响力如何？他们对加入搜狐有怎样的看法（是否会有抵制情绪，是否愿意跟搜狐一道发展）？第三，目标公司的企业文化是怎样的（是否会和搜狐的文化有冲突，会不会影响未来双方的整合）？第四，目标公司的劳动关系怎么样（是否存在劳动风险，薪酬水平是否一致，等等）？如果双方适合，那么并购过来后，搜狐采用什么样的整合方式比较有利于未来的发展，人力资源部也会从自己的角度给出建议。张雪梅认为，当并购发生时，HR除了接收员工、签订劳动合同、转档案、办理各种手续等之外，最重要的是一定要在第一时间传达搜狐的企业文化，告诉他们搜狐是怎样一家公司，让被收购企业的员工对搜狐先有认同感。

 　　“我们非常关注被并购公司员工的感受，跟他们沟通时非常注意措辞，比如我们从来不用‘收购’、‘买’、‘你们、我们’等这种说法，我们的工作人员一直都是说咱们未来一起合作会怎么样……”张雪梅强调了当时并购时的细节。

 　　宣布收购的当天，人力资源部会组织欢迎晚宴，搜狐的高层管理团队和被收购公司的所有员工都来参加，使得新员工在加入的第一天就感到搜狐大家庭的温暖氛围。然后在接下来的融合过程中，安排各个相关部门的员工与新员工一起拓展培训，通过在活动中“破冰”，被收购企业的员工很快就能融合到搜狐中去了。

　　在这些被收购的几家企业中，比较有挑战性的是17173.com，当时这家在福建的网络游戏资讯公司的员工平均年龄在20岁出头，他们虽然年龄不大，却非常通晓网络游戏。要跟这样的员工沟通，HR就必须学会用他们的语言。

 并购后的整合中，张雪梅发现这次并购有四个挑战：第一，地理位置距离北京太远，沟通上有距离感，如何让员工感受到搜狐、认同搜狐，需要特别关注；第二，搜狐是上市公司，内部运作规范，每个季度都要接受外部审计，而这家公司的前身是民营企业，内部规章制度不健全，所以如何将搜狐的管理规范移植过去，又不会对他们的运营产生较大影响是个挑战；第三，文化很相近，但管理方式需要差异化，例如搜狐上班时间员工不允许玩游戏，而17173本身就是做游戏资讯的网站，员工需要懂得并热爱游戏，所以需要差异化管理；第四，管理层非常年轻，如何让他们了解上市公司的运营要求，并承担上市公司管理人员的职责，这个也非常重要。

 为了解决这些问题，张雪梅与同事经常往返于福建和北京，关键部门甚至从北京派驻了工作人员，帮助进行过渡和整合。对其管理团队和关键人员，也以特别的方式保留了下来，这得益于搜狐在收购前调研工作的细致深入。

 萨班斯法案

挑战HR管理精细化

 转眼到了2004年，美国证券市场上发生了一件大事，安然公司因为弄虚作假、商业欺诈而轰然倒塌，无数股民在一夜之间变得血本无归，美国针对上市公司出台了一个《萨班斯法案》（以下简称《法案》），对上市公司实施严格的监管。搜狐作为国内第一批在纳斯达克上市的公司，要在